分派“牽頭”任務(wù)當(dāng)慎之又慎

現(xiàn)實中，不少“牽頭”事項跑偏變味：有的成了牽頭部門唱“獨(dú)角戲”，有的淪為“甩手掌柜”的遮羞布，還有的因“小馬拉大車”推不動、辦不實?！盃款^”作為跨部門協(xié)作的關(guān)鍵抓手，分派時若不三思而行，不僅會讓實干者寒心，更會讓民生實事卡在“最后一公里”。唯有慎之又慎，才能讓“牽頭”牽出合力、干出實效。

“牽頭”走樣，根源多在分派環(huán)節(jié)的草率與失衡。有的單位把“牽頭”當(dāng)“甩鍋利器”，遇到難活累活就隨口指派，既不評估牽頭部門的履職能力，也不明確配合單位的責(zé)任邊界。這種“拍腦袋”式分配，本質(zhì)上是責(zé)任意識的缺失，把“牽頭”變成了“甩包袱”，讓工作從一開始就埋下“卡殼”隱患。

更值得警惕的是，部分“牽頭”分派陷入“強(qiáng)弱錯位”的誤區(qū)。有的牽頭部門看似層級高，實則缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的硬手段;有的則讓業(yè)務(wù)單一、資源匱乏的“弱勢部門”挑大梁，導(dǎo)致“牽而不動”，出現(xiàn)各部門推諉扯皮，消極應(yīng)付的情況?！盃款^”不是簡單的“誰有名誰來”，而是要“誰能干事誰來”，既要考慮部門職能匹配度，更要賦予相應(yīng)的協(xié)調(diào)權(quán)限，否則再響亮的“牽頭”名號，也只是紙上談兵。

還有些“牽頭”分配忽視了“權(quán)責(zé)對等”的基本原則，讓牽頭部門淪為“無限責(zé)任公司”。既要統(tǒng)籌調(diào)度，又要實地檢查，還要匯總數(shù)據(jù)，而其他配合部門則當(dāng)“甩手掌柜”，僅象征性上報幾份材料。一旦出現(xiàn)問題，“牽頭”部門往往被通報問責(zé)，其他配合部門卻能“全身而退”。這種“權(quán)責(zé)脫節(jié)”的分派模式，不僅會打擊牽頭部門的工作積極性，更會滋生“干多錯多、不干不錯”的歪風(fēng)邪氣，讓協(xié)作機(jī)制形同虛設(shè)。

“牽頭”的本質(zhì)是責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，分派的關(guān)鍵在于“精準(zhǔn)”與“公平”。要讓“牽頭”真正發(fā)揮作用，首先得“量體裁衣”定牽頭主體。分派任務(wù)時，要綜合考量部門的職能定位、人員力量、資源稟賦和協(xié)調(diào)能力，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。同時，要明確“牽頭”不是“包辦”，必須同步制定責(zé)任清單，把“誰牽頭、誰配合、干什么、怎么干、干不好怎么辦”說清楚、寫明白，讓每個參與方都有明確的“責(zé)任田”。

其次，要“賦權(quán)賦能”強(qiáng)牽頭底氣。對牽頭部門，應(yīng)賦予必要的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)權(quán)、督促檢查權(quán)和考核建議權(quán)，讓其在協(xié)調(diào)工作時“腰桿硬、說話響”?？梢越⒖绮块T聯(lián)席會議制度，由牽頭部門定期召集配合單位會商解決問題;也可以將協(xié)作成效納入各部門年度考核，對配合不力、推諉扯皮的單位和個人予以問責(zé)，用制度剛性打破“本位主義”的壁壘，倒逼各配合部門主動對接。

最后，要“正向激勵”鼓牽頭干勁。對牽頭完成重大任務(wù)、破解突出難題的部門和個人，要給予表彰獎勵、優(yōu)先晉升等激勵，讓實干者得實惠、有榮譽(yù);同時也要建立容錯糾錯機(jī)制，為敢于擔(dān)當(dāng)、勇于創(chuàng)新的牽頭者撐腰鼓勁，避免“干得多錯得多”的寒心局面。唯有讓牽頭者有動力、有底氣、有保障，才能形成“牽頭引領(lǐng)、各方協(xié)同、齊抓共管”的良好局面。

“牽頭”作為協(xié)作的“第一?？圩印?，扣得準(zhǔn)不準(zhǔn)、牢不牢，直接關(guān)系到工作推進(jìn)的順不順、成效好不好。分派“牽頭”任務(wù)時多一分審慎，明確責(zé)任時多一分細(xì)致，賦能保障時多一分力度，才能讓“牽頭”真正牽出凝聚力、牽出戰(zhàn)斗力，讓各項工作從“紙上部署”落到“地上見效”，讓群眾的急難愁盼問題得到實實在在的解決。(楊志)